TOP MANAGEMENT
De la ofițer pe mare la CEO în România
Cariera lui Geert Willem Hofmans (“Tim”) — de la ofițer pe mare la CEO în România
LIDERI FĂRĂ GRANIȚE
CUM A RECONSTRUIT UN OLANDEZ O COMPANIE DIN GALAȚI CU 200 DE ANGAJAȚI ȘI PREA PUȚINE PROIECTE
de Adelina Mihai
Numele său complet este Geert Willem Hofmans, însă de aproape șase decenii toată lumea îi spune simplu, Tim. „Pentru că numele meu era dificil de pronunțat când aveam doi-trei ani, am primit porecla Tim, care m-a însoțit de atunci”, spune managerul olandez care conduce de peste 15 ani operațiunile din România ale Heinen & Hopman. Luna aceasta împlinește 60 de ani, este căsătorit și tatăl a două fiice, iar povestea sa profesională l-a purtat de la postul de ofițer pe mare până la conducerea unei companii industriale din Galați.
Cariera lui Hofmans a început ca ofițer secund pe nave de dragaj, un mediu în care rezistența, disciplina și capacitatea de a lua decizii în condiții dificile fac parte din rutina zilnică.
După experiența acumulată în mediul maritim, Hofmans și-a reorientat cariera către automatizări și tehnologia proceselor industriale. A fost etapa în care SHELL/Billiton i-a recunoscut potențialul și a investit în dezvoltarea sa profesională prin programe de formare și specializare, un parcurs care l-a dus, în cele din urmă, până la poziția de manager de proiect.
Un deceniu mai târziu, a decis să schimbe din nou direcția. Un prieten, director și acționar al unei companii olandeze de amenajări interioare și construcții navale intrate în faliment, l-a convins să se alăture proiectului de relansare, considerând că afacerea avea încă un potențial semnificativ.
„După trei luni de reflecție, am decis să accept provocarea. În calitate de manager de proiect, m-am concentrat pe reorganizarea forței de muncă pentru execuția proiectelor – asigurarea unei capacități suficiente, îmbunătățirea planificării și a proceselor de feedback, precum și implementarea unor sisteme digitale de administrare.”, povestește el într-un interviu acordat Revistei CARIERE.
Între timp, compania și-a extins activitatea și în România, la solicitarea Damen Shipyards Galați. Startul a fost dificil, iar după aproximativ un an s-a decis ca Tim Hofmans să se alăture echipei locale într-o formulă semi-permanentă. Se întâmpla în 2001. Un an mai târziu, mutarea devenea definitivă.
Galați, o alegere care a devenit acasă
După aproape un sfert de secol petrecut în România, Hofmans vorbește despre integrare cu aceeași naturalețe cu care povestește despre parcursul său profesional.
„M-am integrat destul de repede în comunitatea românească, atât în cercurile vorbitoare de limba engleză, cât și în cele în care nu se vorbea engleza. Românii au un simț al umorului foarte dezvoltat, pe care îl consider destul de apropiat de cel al olandezilor. Ceea ce apreciez cu adevărat la România este autenticitatea sa. Este o țară care oferă câte puțin din toate: litoral, munți, dealuri cu podgorii frumoase și, bineînțeles, Delta Dunării. În plus, clima este, în general, mai plăcută decât în Olanda.”
Există, desigur, și lucruri pe care încă le duce dorul din țara natală, de la gustările tradiționale olandeze până la procesele mai simple și mai automatizate din relația cu autoritățile.
Privind retrospectiv, poate că tocmai acel deceniu petrecut deja în România a cântărit decisiv într-unul dintre cele mai importante momente ale carierei sale: în 2009, după o perioadă în care construise împreună cu colegii săi români o companie profitabilă, a fost nevoit să părăsească organizația din cauza unei probleme de neconformitate care îl implica pe principalul acționar. A urmat o perioadă fără activitate „care, privind retrospectiv, nu a fost neapărat o experiență negativă” și explorarea unor oportunități în Olanda. Era foarte aproape să accepte una dintre ele. Atunci l-a contactat Heinen & Hopman.
„Deși eu și soția mea ne pregăteam pentru un nou capitol în Olanda, simțeam că ceva nu era în totalitate în regulă. Până atunci petrecusem aproape zece ani în România, îmi construisem aici o viață frumoasă, acumulasem o experiență profesională valoroasă și aveam sentimentul că mai pot contribui cu ceva important.”
A mers la interviul de la sediul central al companiei. Concluzia a fost că operațiunea din România avea rezultate sub așteptări și necesita o restructurare semnificativă. A acceptat provocarea. S-a întors la Galați.
„Nu a fost un start în forță"
Când a preluat conducerea Heinen & Hopman Mar S.R.L. în 2010, situația companiei era departe de a fi confortabilă. Organizația număra aproximativ 200 de angajați, însă proiectele erau prea puține pentru a susține activitatea, iar resursele financiare erau limitate.
„Era evident că nu era un start în forță”, își amintește Hofmans.
A urmat o „restructurare completă, care a inclus definirea competențelor existente în cadrul forței de muncă, stabilizarea situației financiare și instaurarea controlului asupra creanțelor și datoriilor. Totodată, a fost necesară introducerea unei structuri clare și implementarea unor procese adecvate pentru managementul proiectelor și al activităților financiare”, povestește Tim Hofmans.
Departamentele suport – inginerie, pregătire a lucrărilor, depozitare, logistică, achiziții – au fost redefinite și consolidate. Resursele umane și sănătatea și securitatea în muncă au fost dezvoltate „într-un mod structurat și practic, astfel încât să fie înțelese și asumate de întreaga organizație.” Au fost introduse standardele ISO și alte certificări internaționale, pentru a asigura conformitatea cu cerințele clienților și cu standardele internaționale.
„Astăzi, Heinen & Hopman Mar S.R.L. este o companie sănătoasă și stabilă, cu aproximativ 80 de angajați. Organizația își desfășoară activitatea în propriul sediu, care include atât spații de birouri, cât și facilități de producție. Compania este activă în sectoarele naval, civil și industrial. Pe lângă producția de tubulatură HVAC, realizăm diverse produse complexe folosind echipamente de ultimă generație, precum instalații de tăiere laser și mașini CNC de îndoire. Departamentul nostru de inginerie colaborează la o gamă largă de proiecte internaționale, utilizând platforme avansate de modelare 3D, în special în segmentul Mega Yacht.”
Lecții de leadership scrise în două limbi
Pentru Hofmans, cea mai importantă lecție de leadership nu are legătură cu finanțele, tehnologia sau procesele, ci cu comunicarea. Experiența acumulată în România l-a făcut să înțeleagă că diferențele culturale influențează nu doar modul în care oamenii lucrează, ci și felul în care interpretează aceleași informații.
„Ceea ce este «clar» pentru o persoană poate fi înțeles foarte diferit de altcineva, în funcție de contextul său cultural și profesional. Aici începe adevăratul leadership: nu în a vorbi mai mult, ci în a te asigura că mesajul este înțeles”.
Această realitate a devenit evidentă în primii ani petrecuți în România, când a descoperit că feedbackul primit din organizație nu reflecta întotdeauna în totalitate realitatea operațională. Pentru a corecta această problemă, a introdus mecanisme de verificare încrucișată și a implicat mai multe niveluri ale organizației în procesul de raportare și luare a deciziilor.
În paralel, a încercat să schimbe o practică pe care o întâlnise frecvent: de la transferarea responsabilității către nivelul următor la asumarea responsabilității la fiecare nivel.
„Acest lucru a însemnat consolidarea responsabilității individuale și asigurarea faptului că deciziile și feedbackul nu sunt doar transmise mai departe, ci și înțelese și puse în aplicare corespunzător. Privind în urmă, această experiență a avut un rol esențial în dezvoltarea mea ca lider, în special în înțelegerea modului în care structura, cultura și comunicarea trebuie să funcționeze împreună pentru a crea o aliniere reală în organizație”.
Modelul de management pe care l-a construit la Galați se inspiră din stilul nordic – organizație plată, management implicat direct în activitate – dar nu este o copie fidelă a niciunui model. „Nu cred că simpla copiere a unui model de management din altă parte conduce la succes. Fiecare organizație are propriul context, propria cultură și propria realitate operațională, iar acestea trebuie luate în considerare. Cu alte cuvinte, modelul pe care îl folosim funcționează deoarece a fost construit chiar de echipă, este adaptat realității noastre și este susținut de responsabilitate comună.”, spune Hofmans.
România văzută altfel
După 25 de ani petrecuți în România, Tim Hofmans privește țara dintr-o perspectivă pe care puțini manageri occidentali ajung să o aibă: nu ca observator, ci ca participant direct la transformările ei economice și sociale. Iar concluzia sa pentru cei care privesc România de la distanță este cât se poate de clară: „România este adesea subestimată în Europa de Vest. Ceea ce este însă uneori trecut cu vederea este potențialul semnificativ care există aici, precum și disponibilitatea multor companii de a se adapta și de a îmbrățișa schimbarea. Acest lucru creează mai multă flexibilitate și permite organizațiilor să își atingă obiectivele într-un interval rezonabil de timp.”
Spre deosebire de piețele mai mature, unde structurile și procesele consacrate de zeci de ani pot deveni obstacole în calea transformării, „companiile din România sunt adesea mai agile și mai deschise transformării. Această capacitate de adaptare poate reprezenta un avantaj major în implementarea îmbunătățirilor, stimularea inovației și răspunsul la noile provocări.”
În timp ce vorbește despre afaceri și leadership, Hofmans are deja în plan următoarea provocare personală: o rulotă cu capacități sporite pentru teren accidentat. „Îmi place să proiectez, să construiesc, să îmbunătățesc și să repar lucruri”, spune el. După două case proiectate și ridicate de la zero, noul proiect pare firesc în parcursul său. Pentru Tim Hofmans, însă, dimensiunea provocării nu a contat niciodată prea mult. Important este procesul: să pornească de la o idee, să găsească soluții și să transforme ceva ce există doar pe hârtie într-o realitate.
